慈铭体检总裁韩晓红6080回头客吸引中国平安注资1亿-【资讯】

“体检是一个周期很长的行业,一年才一次。”在电话的另一头,慈铭健康体检集团管理有限公司总裁韩小红对记者感叹道,“因此我们要把内功炼好,把服务质量做好。”

一提到体检,一般人的印象是医院里长长的队伍,忍饥挨饿的痛苦,实际上,随着国内体检市场的成熟,一批民营的体检机构逐步成熟,体检的过程和程序在逐步完善。

在广州慈铭体检中心,一位前去体检的人士告诉记者,他早上空腹去体检中心,穿上拖鞋,换上衣服,在工作人员的指导之下完成体检,“体检后还提供了早餐,挺人性化的”。

实际上,目前医院的体检中心以服务大众为主,主体客户群为中低端,而独立的民营体检则主抓中高端人群,打的是“服务牌”。

韩小红掌管的慈铭体检正是民营体检中的龙头,慈铭体检在全国的总分院达45家,是亚洲规模最大的健康体检连锁机构。

“公司近几年的增长率在70%—80%。”韩小红告诉记者。

“市场是空白的”

慈铭健康体检管理集团是一家以健康体检为主营业务的股份制医疗机构,成立于2002年。慈铭体检年体检量过百万人次,累计接待体检客人300余万人次。

韩小红,原解放军总医院（301医院）肿瘤内科医师,2001年毕业于德国Heidelberg（海德堡）大学,获医学博士学位,现任北京市健康保障协会会长、慈铭体检集团总裁。

2002年,为了帮助改善丈夫经营的诊所,韩小红开始投身商界,2002年3月,韩小红创建慈济健康体检机构在北京开业了。

“虽然体检的概念大家并不陌生,医院也都在做体检,但是脱离医院独立的专门健康体检机构在我们之前还没有。随着国民生活水平的提高,一定会有越来越多人需要健康体检;而专业的健康体检当时还没有人做,市场是空白的。”韩小红如此解释自己最初的选择。

韩小红的第一笔生意来自北京市律师协会。一个偶然的机会,韩小红得知有8000多名会员的北京市律师协会需要每年给成员体检。

“谈的过程谈不上有趣,因为时间很短,只谈了两次。第一次去的时候,因为对方经办人按约定的时间没有在办公室里,5分钟后没有等到人我就走了。”

“路上我就打了一个电话,我说很对不起,我刚才在的时候,您比较忙,我有事先走了,我下次再来。第二次见面,他们又觉得我更加强势,怎么能这样子,来了一个人。我就直接说,你能说了算吗,说了算咱们谈,说不算引见我见你们的领导。那么他就不得以带我去见负责的这个秘书长。”韩小红曾如此讲述她的第一笔生意。

考虑公司原有品牌“慈济”在台湾慈济基金会等各行各业广泛使用,不利于企业识别认知,为规范统一全国各连锁体检中心名称,韩小红将慈济更名为慈铭。

2004年,慈铭体检拿到了鼎晖投资3500万元的投资,2008年4月,慈铭体检和中国平安(601318)保险（集团）股份有限公司签署了战略合作协议,中国平安入股慈铭体检,资金为1亿元。

“客户以白领居多”

民营体检机构强调自己的业务范围是“医检分离”,只检查,不治疗;只服务健康人,避免交叉感染;提供优质服务及质量保证。从客户群体来看,民营体检机构的定位偏于中高端。

“从实际的客户群体来看,以白领居多,一般老人检查多是子女买单,而三四十岁左右的多是自己买单。”谈到慈铭体检的主要客户群,韩小红对记者表示。

即便如此,她仍然强调,“我们希望我们的客户是关注健康的人群,不分高中低的层次,体检的价格也比较宽泛,从几百块到一万块都有。”

以广州慈铭体检中心提供的体检套餐为例,分为银发族套餐、入职套餐、精检套餐、特检套餐等,价格几十元、几百元不等。

那么,慈铭体检的特色套餐是如何定价的？

“价格的高低直接与项目相关,几百到一万,项目越多,价格越高。”韩小红表示。

她举例道,“象一些检查里面有胃肠镜这样的深度检查,价格就会高一些。项目有浅有深,价格都不太一样。”

虽然慈铭体检提供的套餐采用了“银发族套餐”、“压力族套餐”等通俗化的表达方式,但是实际的区别在于年龄段的区分。

“这些都是将医学技术上的东西通俗化。”韩小红对记者表示,“比如给压力族设计的套餐,多是30岁—40岁的人群,这类人群属于压力高发人群,其本质还是年龄段的问题。”

“A、B、C、D四类套餐对应的分别是20岁、30岁、40岁和50岁。刚开始的划分比较单一,后来开始迎合市场,通俗化。”

这种套餐的设计最先始于慈铭。

“我们在北京是第一个开始推出套餐的,但是因为学起来很快,别人在外延上进行扩展,对项目重新进行组合,成为行业的东西。”

“但是体检最重要的是质量与流程。”韩小红强调。

“人力成本不能超过50％”

韩小红认为慈铭体检用服务质量就能赢得顾客的忠诚度。

“我们不需要太多的营销行为,常常是在一个地方做的时间长了,就有回头客。”韩小红表示。

但是顾客忠诚度的稳固需要一个较长的过程。

“在先期发展的城市,顾客刚开始在我们这里体检,但是后来因为竞争或者价格的问题被抢走了,但是对于我们自己而言,我们也在不断地调整,在开发新的客户。”

在提升顾客忠诚度的同时,成本控制也被认为是非常重要的一个方面。

“根据我们在北京的发展情况,人力成本如果超过了50％－60％,公司就开始亏损了。体检公司的成本主要是大型设备折旧、房租费、员工工资以及医用耗材等。”韩小红表示。

除了竖立品牌和控制成本,韩小红认为慈铭为代表的民营体检公司具有自身的优势。“民营能够提供更大的选择空间,更加灵活方便,检前检后的服务到位,这都是民营的优势。”

“60％－80％的回头客”

2008年在金融危机席卷全球的时候,慈铭体检却逆市而上,布局全国。

2008年12月1日,慈铭宣布全资收购北京佰众体检全部3家体检中心。一周之后,慈铭又宣布全资收购“我佳体检”旗下全部12家体检中心。

仅仅两周的时间,韩小红就通过收购使慈铭体检的店面数量增加了50%,达到45家之多。其中,华南总分院达到24家。

“实际上这是我第一次做并购,感触很深。”韩小红对记者感叹道。

“当时我觉得我们的人才梯队、技术力量、管理等整个系统比较完善,又有一些钱,底气加上资金让我们有这个动力。另外,我们的一些同行对于行业、对于公司的成长性很困惑,公司的管理上也有一些问题,而管理是我们的强项。”韩小红笑称。

“可以扩大网点,节约时间成本,如果自建店面的话需要一年或者一年半,甚至两年,如果通过并购的话可以直接拿过来。”韩小红表示。

“在这个市场上,前期市场起步比较慢,客户需要时间沉淀,这是我们进行并购的另外一个原因。”

然而,并购之后,团队在重新梳理的过程中产生了其他的问题。

“有一些文化和观念上的冲突,而且并购的时候南北的差别很大。”韩小红告诉记者。“在北京并购的几家公司,因为他们原来的团队、业务和管理的模型都是仿效我们的,因此搭建团队、管理体系都很快,融合也很快。”

但南方的情况却不一样。

“南方的公司对业务的理解不够,那些做资本运作的老板在流程管理上不成熟,实体管理不够,公司员工以前的工资很高,降工资不容易,因此以前的管理人员都离开了。”

为了解决相应的问题,韩小红采用了先下后上的策略。

“在刚开始确定要进入的时候,我就开始在业务层面上理顺,对员工进行培训,进行梳理,然后再通过股权转让等方式进行上层关系的梳理。这方面是刚刚理顺吧。这些做好之后,60％－80％的客户都会回来。”对于未来,韩小红很自信。

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